Comment votre CFO peut vous assiter à croître malgré le Corona (#XpertTalks)
Un interview avec Christian Copay par Hartmut Frankowski
Hartmut : Aujourd’hui, notamment pour faire face à la crise COVID 19, les entreprises doivent devenir extrêmement flexibles. Réduction drastique de la production classique, changement complet de la production, éco-responsabilité et relocalisation ne sont que quelques exemples des mesures tentés avec — et sans succès.
Christian, en tant que DAF pour des grandes PME et groupes internationaux, comment la finance peut-elle aider pragmatiquement à accélérer « l’adaptabilité » des entreprises dans le laps de temps le plus court ?
Christian : Dans un premier temps, de nombreuses entreprises doivent plus que jamais faire face à la question de la sécurisation des liquidités. Garantir des liquidités à court terme est donc la première étape décisive pour pouvoir s’adapter.
Hartmut : Est-ce que cela veut dire que pour augmenter la liquidité il faut remettre en question les KPI de management existants ? Conseilles-tu donc par exemple, au-delà d’optimiser les aides gouvernementales liées à la crise, de cibler une réduction du délai de paiement client accordé ?
Christian : J’ai constaté que le contenu des KPI a évolué fortement. Au fil de mes expériences, j’ai pu affiner mon diagnostic. Il y a quelques décennies, le focus, pour les services financiers, était porté sur le P&L, il s’est ensuite dirigé sur certains postes du bilan, exprimés en ratios. De manière générale, l’attention évoluait vers la rentabilité des fonds investis.
A cette époque, j’ai regretté cette évolution, qui négligeait la croissance et la pérennité de l’entreprise, au profit de la rente payée aux actionnaires. Aux dépens des efforts de R&D, aux dépens des investissements requis dans l’outil de production.
Les crises ont succédé les unes aux autres — depuis 1973 ! Elles ont atteint récemment un paroxysme, au fil duquel la trésorerie — le cash ! — est devenu un élément prédominant. Nous sommes partis du focus mis sur le P&L, et ensuite sur certains éléments de ratios de bilan, et nous en sommes aujourd’hui rendus à nous préoccuper des seuls flux de cash !
Agir sur les délais de paiement est une solution toujours risquée — sauf dans le cas ou nos clients auraient tendance à nous prendre pour leur banquier. Et n’attendre de salut que des aides gouvernementales serait dérisoire : les entreprises françaises valent mieux que de tomber dans l’assistanat!
Je pense qu’il ne faut pas remettre en question massivement les KPI mais rechercher ceux qui sont les mieux adaptés à chaque secteur d’activité. Ainsi on peut imaginer dans les secteurs manufacturiers et marchands qu’il est essentiel de surveiller l’équilibre entre le stock et le chiffre d’affaires, le tout exprimé en nombre de jours d’activité. Au-delà du choix des KPI, il faudra également prendre en compte la fréquence de production de ceux-ci à cause de la crise actuelle.
Hartmut : Le prochain axe de réflexion est le redimensionnement de l’activité existante et la mise en place de nouvelles activités (« ramp down » et « ramp up »). A l’heure actuelle, la majorité des entreprises partent déjà du principe qu’elles ne réaliseront à court/moyen terme qu’entre 80 % et 90 % de leur chiffre d’affaires d’avant la crise. Cela n’en restera pas là. Au vu des dernières évolutions, un changement structurel important et durable est à prévoir même à moyen terme.
Peux-tu nous indiquer comment la finance peut assister cette restructuration nécessaire des entreprises ?
Christian : Longtemps, la seule fonction des services financiers a consisté à satisfaire l’administration fiscale. Les services financiers — que l’on se contentait d’appeler « comptables » alors, accumulaient une compétence technique indéniable, qui était essentiellement orientée à répondre aux exigences administratives et légales, sans jamais servir le client interne.
Les services financiers fonctionnaient dans une tour d’ivoire — et étaient considérés comme tels par le management. Lorsque j’ai commencé ma carrière, les services financiers ne servaient qu’à répondre à ces exigences administratives. Le service comptable publiait des résultats qu’il était incapable de traduire en commentaires pratiques d’analyse des performances opérationnelles — d’une usine, d’une entreprise, d’un négoce.
Tous, responsables financiers, nous avons su évoluer vers une vision différente de notre rôle. Notre rôle, celui qui consiste non pas à seulement répondre aux exigences de l’Administration, mais surtout à conseiller notre premier client : les services opérationnels de l’entreprise. En période de croissance, comme en période de crise. Les services financiers étaient ensuite entrés dans la transversalité, l’intégration de tous les acteurs de l’entreprise. Plus particulièrement, il importe aujourd’hui aux services financiers d’apporter aux services opérationnels les informations essentielles à formuler une prise de décision. Les indices périodiques de mesure de la productivité sont essentiels dans cette démarche. Ainsi que les indices d’analyse du bilan, qui ne doivent vraiment pas être méprisés, même s’ils sont souvent mal compris.
Donc, en résumé la finance peut aider à analyser les réflexions de restructuration avec des plan de crise et d’opportunité avant de réellement mettre en place une nouvelle ou restreindre une activité existante.
Hartmut : En quoi existe alors un plan de crise et d’opportunité ?
Christian : Un plan de ramp-up ou de restructuration passe nécessairement par l’évaluation des éléments — qu’ils appartiennent au bilan ou au P&L — qui influent sur la position de trésorerie. Cette évaluation consiste en un exercice agressif, souple et réactif par rapport à un processus budgétaire classique.
Les délais de paiement aux fournisseurs, trop allongés, s’ils peuvent donner une illusion d’amélioration de la situation, constituent une manière imbécile de masquer la réalité de la situation. Le maintien de stocks disproportionnés par rapport au niveau des ventes, peuvent constituer un coussin confortable pour les vendeurs, mais plombent inutilement la trésorerie de l’entreprise. En fonction de l’activité de chacun, ces éléments doivent être pris en compte, et doivent être alignés sur le niveau réel des ventes. Les ventes ne dépendent pas des services financiers, mais les charges supportées par l’entreprise doivent être calibrées en fonction des ventes. En tenant compte de la stratégie de croissance, qui exige d’une part des investissements, et d’autre part un investissement en actifs circulants. Des modèles de décision doivent être développés par le responsable financier.
Hartmut : Comment faut-il le rédiger, c’est-à-dire qu’est-ce un « bon » plan de crise et d’opportunité ? et à quel fréquence ?
Christian : La situation de crise annihile la stratégie bâtie par l’entreprise. Par essence, la crise n’a pas été prévue, et la surmonter ne répond pas à un modèle préétabli. L’entreprise doit donc être en mesure d’établir un plan de crise et d’opportunité à chaque crise et surtout à chaque opportunité ad hoc. Il n’y a justement pas de fréquence à prévoir.
En revanche, surmonter une situation de crise répond en grande partie à une situation très spécifique dans l’entreprise, qui doit être cultivée bien en amont de la crise. La qualité de la communication transversale y est essentielle : elle permet de collecter et de partager les signaux d’information annonciateurs de la crise à venir. Dans le même ordre d’idées, la conscience de la pérennité de l’entreprise répond à une culture qui doit être instillée par le management : travailler pour chacun comme pour tous, dans la conscience du bien commun.
Un bon plan de crise n’est pas un dossier distribué vaguement au management, sinon un sens commun qui doit être cultivé au jour le jour, de façon à ce que, lorsque la crise, imprévue forcément, survient, chacun, à son niveau, réagisse de façon constructive pour permettre à l’entreprise en tant que communauté pour la surmonter. La taille de l’entreprise n’y fait rien : LVMH, premier groupe mondial de luxe, a été le tout premier à réorienter ses unités françaises de cosmétiques vers la production de gel hydro-alcoolique. Et des PMI comptant quelques dizaines d’employés ont réagi de façon très agile, que ce soit dans le secteur textile — du soutien-gorge au masque de protection — ou dans des secteurs plus manufacturiers — élaboration d’écrans de protection destinés aux caisses de supermarchés. Le plan de crise n’est donc pas un document dictant une procédure à adopter, sinon un type de culture souple, agile et communicante, à développer au sein de l’entreprise.
Hartmut : Merci Christian pour avoir partagé tes propositions pour croitre malgré et à cause de la crise.
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